Методът е въведен за пръв път от автомобилната компания Тойота през 1965 като начин за осъществяване на контрол върху разходната структура по продукти още в етапа на тяхното разработване. В последствие обаче намира приложение в много други индустрии, като бързооборотни стоки, тежка промишленост, електроника, текстилна промишленост и дори в сектора на услугите.

В миналото много компании са остойностявали и ценообразували новите си продукти чрез калкулиране на прогнозна себестойност според дизайна и производствения маршрут. Директните разходи за труд и материали се начисляват по продукти, общите производствени и административни разходи се разпределят, а цената се определя като към изчислената прогнозна себестойност се добави желаният марж на печалба.

Този модел на ценообразуване работи при неефективни и по-малко чувствителни към цената пазари, тъй като обратната връзка за това дали цената и качествата на продукта са адекватни на пазара се разбира едва след като продуктът бъде пуснат в продажба. Дори в началото на своя жизнен цикъл продуктът да е конкурентен, когато пазарът достигне фаза на зрялост, продуктите започват да се конкурират предимно по цена и печалбите значително намаляват. Това е моментът, когато компаниите поглеждат към разходите и започват да мислят за тяхното намаляване. В повечето случаи, обаче, разходната структура на продукта е вече до голяма степен фиксирана.

В днешната икономическа ситуация със силно конкурентни пазари, компаниите не могат да си позволят да правят грешки и да поемат финансов риск свързан с продуктите си. Традиционното разходното счетоводство отразява вече възникнали разходи и не помага за идентифицирането на стойност от гледна точка на клиента. Поради тази причина Тойота и в последствие много други компании престават да използват разходно счетоводство за взимане на стратегически решения, свързани с разработване и остойностяване на нови продукти, а за целта прилагат метода на целевите разходи, като по този начин оптимизират своите разходи още в процеса на разработване и дизайн.

Методът на целевите разходи предлага коренно различен подход, при който дизайнът е ориентиран към покупателната способност на клиентите и пазарните условия, себестойността на продукта се третира като независима променлива при създаването на изискванията към продукта и се работи активно за постигане на конкретни целеви нива на разходите. Така този метод може да окаже силно положително влияние върху финансовото състояние на компаниите, като в същото време не е сложен и не изисква гвардия от специалисти, сложна управленска структура или внедряване на допълнителни софтуерни системи. Той представлява по-скоро логично мислене, което може да се включи успешно в съществуващите вътрешни процедури и процеси и да помогне на компаниите да съобразят продуктите си с нуждите на клиентите, да съкратят времето за разработване на нови продукти, значително да намалят разходите си и да подобрят вътрешната комуникация.

Методът на целевите разходи се основава на шест основни принципа:

Себестойността на продуктите се определя според цената. Пазарните условия диктуват цената и съответно себестойността на продукта. Целевите разходи се изчисляват като от пазарната цена се извади желаният марж на печалба.

Изискванията на клиентите определят дизайна и характеристиките на продуктите. Общото правило е, че стойността на всяко свойство или функционалност на продукта от гледна точка на клиента трябва да надвишава разходите за разработването и създаването й.

Контролът върху разходите се осъществява още в етапа на разработка. Необходимите инженерни промени за намаляване на разходите и скъсяване на времето за изпълнение трябва да се внедрят още докато продуктът се разработва. След като започне производството и продажбата на един продукт, голяма част от разходите вече са заключени за оптимизация.

Всички функции в организацията участват в процеса. Екипи от всички основни функции в организацията работят по определяне на цената, желаната себестойност и осъществяването на контрол върху разходите за постигане на поставените цели.

Всички страни във веригата от доставки участват при определянето на целевите разходи. В това число влизат доставчици, дистрибутори и клиенти.

Контролират се разходите за целия жизнен цикъл на продукта. Тези разходи включват доставни цени на материали и услуги, оперативни разходи, поддръжка и дистрибуция.

За да заработи методът на целевите разходи, първо трябва да се промени изцяло мисленето на компанията от калкулиране на себестойност и цена според техническите изисквания към съобразяване с пазарните условия и нуждите на потенциалните клиенти. При създаването на нов продукт трябва да се изясни какво компанията смята да предложи на пазара, кои са потенциалните клиенти и какви са изискванията и предпочитанията на тези клиенти.

Бъдещата цена на новите продукти се определя според пазарните фактори, които са позицията на компанията на пазара (пазарен дял), стратегията за навлизане и превземане на пазара, конкуренцията и конкурентните цени, таргетираната пазарна ниша и ценовата еластичност на търсенето. След като се определи цената, трябва да се изчисли и каква да бъде себестойността на продукта или услугата. За да максимизират контрола върху разходите и да подобрят печалбите си, компаниите обикновено поставят сравнително агресивни цели. Също така, целевите разходи и маржът на печалба трябва да бъдат съобразени с пазарните тенденции и вероятността в по-късен етап от жизнения цикъл на продукта под натиск от конкуренцията цената да се понижи и печалбите да намалеят. На Фиг.1 е даден пример за изчисляване на целева стойност за продукт.

Така разходите, свързани с промяна или добавяне на нов компонент в даден продукт са много по-видими и всяка промяна задължително трябва да отговаря на условието, че клиентите са готови да плащат за произтичащите от нея разходи. При добавянето на допълнителни характеристики или функции на продуктите следва да се анализира до колко тези нововъведения ще донесат необходимата стойност за клиента.

Пример за това е компанията Боинг, която преди е била склонна да предлага в продуктите си всякакви инженерни „шедьоври”, без да се съобразява с разходите за тях. Сега обаче, техническите параметри на самолетите се съобразяват с изискванията и желанието на клиентите да плащат за тях. Когато един клиент пожелал подово отопление, вместо да вкара авангардната екстра в самолетите си, компанията предпочела да предложиотделна цена за нея. Така клиентите трябвало сериозно да обмислят дали им е необходимо подово отопление за $1 млн.

След като се определи каква трябва да бъде себестойността, идва етапът, в който целевите разходи се сравняват с прогнозните според дизайна на продукта и наличните производствени практики. Често прогнозните разходи за продукта се различават от желаните и това е моментът, в който се търси баланс между техническите параметри и разходните цели.

Основната задача е да се предприемат действия за намаляването на прогнозните разходи до желаните нива. За целта се сформират екипи със служители от различни функции (финанси, маркетинг, развойна дейност, закупуване, производство), които анализират дизайна на продукта, изискванията за материали и производствените процеси и търсят възможности за намаляване на разходите и повишаване на продуктивността, прилагайки различни управленски средства и инициативи. В случай, че разходите не могат да бъдат сведени до желаните нива, може да се вземе решение продуктът да не се реализира.

Един от начините за оптимизиране на разходите е подобряването на дизайна на продукта. Това може да стане чрез премахване на ненужни от гледна точка на клиента компоненти или оптимизиране на процеса по крайното асемблиране чрез опростяване или намаляване на броя съставни части.

Концепцията за стегнато производство (Lean Manufacturing) е друг метод, който се използва за оптимизиране на производствените разходи и касае елиминиране на дейностите, които не добавят стойност за клиентите (ненужно движение на материалните запаси, време за пренастройване на работните центрове, сортиране, документиране, одобрения).

Освен преките разходи, трябва да се отдели внимание и на общите разходи, които обикновено достигат от 30 до 50% от общата себестойност на продукта. За целта индиректните бизнес процеси трябва да се оптимизират чрез елиминиране на разходи и дейности, които не добавят стойност за ползвателя на продукта. Този процес изисква познаване на разходните драйвери в организацията, за да се определи точно по какъв начин решенията, свързани с дизайна и производствения маршрут на продукта, влияят върху общите разходи.

Във всеки един момент от жизнения цикъл на продукта, реалните разходи трябва да се съпоставят с поставените целеви разходи. По този начин разходите се контролират, както в първата фаза на разработване на продукта, така и след като продуктът започне да се произвежда и предлага на пазара. Всякакви отклонения от целевата себестойност се анализират и се предприемат действия за намаляване на разходите.

Основната полза от прилагането на метода на целевите разходи е, че позволява на компаниите да предложат по-достъпни, по-конкурентни и по-качествени от гледна точка на клиента продукти. Освен това финансовият риск за инвестиции в нови продукти намалява, увеличават се печалбите и се установяват ефективни практики за контрол и оптимизиране на разходите. Въпреки че на пръв поглед този метод е изключително лесен и се свежда до простата сметка, че желаната себестойност е равна на пазарната цена без маржа на печалба, в условията на конкуренция той се превръща във важно стратегическо средство, което може бързо да бъде инкорпорирано в практиките на компаниите, да увеличи възвращаемостта на инвестициите и да подобри позицията на пазара.