Activity-based costing дава поглед върху цялостните разходи по дейността

Елена Кирилова

Activity-based costing (съкратено – ABC) представлява метод за изчисляване на себестойността на разходите по видове дейности и направления. Той е един от най-точните методи за определяне на структурата и причините за възникването на разходите за производството на определен продукт.

Причини за възникване

Както всеки нов метод в съвременния бизнес, ABC възниква като решение на конкретен проблем. Тъй като повечето счетоводни концепции са измислени преди векове, те не могат да оправдаят нуждите на развиващите се и растящи организации и все по-разноообразните процеси, които се появяват в 20-ти век. Един от сериозните недостатъци се явява разпределянето на допълнителните разходи. Съгласно старите счетоводни похвати,  непредвидено възникнало увеличение на консумацията на електричество за конкретна дейност например, обикновено би се разпределило на равни части по всичките процеси за производството на дадения продукт или продуктова гама. Практиката показва, че в много от случаите косвените разходи се изчисляват като твърд процент от преките. Теоретично погледнато, това не е коректно.

Нека имаме два различни продукта, които са с еднакъв разход на вложени преки материали и труд. Те обаче ползват определен ресурс (да кажем машина) в различна степен. Би трябвало да има несъответствие в себестойността на крайните изделия. Ако се ползва някой от стандартните методи, един и същ косвен разход ще бъде разпределен и върху двата. По този начин се рискува не рентабилните процеси да се „спонсорират“ от по-ефективното производство.

Същност

Поради невъзможността да се дефинират печелившите и губещите процеси и продукти се стига до неправилно определяне на крайната цена. Точно тук помага ABC. Това е метод за определяне на себестойността, посредством отчитането на извършваните дейности по даден продукт или услуга.  При него всяка приключена операция в процеса на производство се дефинира като разходен център, на изхода на който се получава определен междинен или краен продукт. На отделните дейности се задава конкретна цена. След това се прави анализ кой процес/продукт какъв обем от дадена операция ползва и така се извършва неговото остойностяване.

За разлика от традиционните похвати, измерването тук не е на база обем. За целта на управленския анализ се ползват различни определящи фактори (т.нар. „drivers“), според които се пресмята ефективността (себестойността) на процеса.  Те се задават на различни нива в организацията, като стандартно се ползват следните 4:

● единична бройка – за всяка произведена бройка. Измерител може да е прекият труд вложен от един работник в производството на единица продукция. Това е пример за показател свързан с обема, т.е. по-близък до традиционните счетоводни похвати

● партида – отчитат се показатели за всяка произведена партида. Производственото планиране е коректен определящ фактор защото се случва независимо от големината на партидата. Подходяща е употребата на показателя „брой партиди“

● продукт – за всеки продукт, независимо от произведените количества. Разходи, които се появяват заради самото  наличие на дадено изделие или услуга. Добър пример за измерване тук са часовете за развойна дейност – колкото повече са те за един продукт, толкова по-скъпо ще е производството.

● звено – на това ниво се измерват разходи, които въобще не са свързани с произвежданите продукти.

Самата концепция на ABC разбива консумацията на два етапа. От една страна се измерва какви дейности се извършват за определен обект, а от друга – количеството на ресурситеизползвани за извършването на всяка операция по изработката му (виж. графиката).

Предимства

Процесно-ориентирания подход на ABC дава редица предимства пред традиционните структурно-ориентирани методи. Чрез изчисляването на  себестойността на разходите по видове дейности и направления се открива скрития капацитет или недостига на такъв. Тоест, дава се ясна представа за възможностите за управленска намеса и отражението им върху крайната себестойност. Това е факт, защото свързаните с него дейности са представени с причинно-следствени връзки. По този начин усилията могат да се преразпределят правилно и да се увеличи производителността. В същото време използваният капацитет също се остойностява. Калкулирайки абсолютно всички разходи по определена дейност, се достига до конкретни, по-точни изводи. Сред тях са:

► Определяне на най-рентабилните клиенти, продукти и канали, респективно – на тези, които носят най-малка печалба

► Точно дефиниране на тесните места

► Пресмятане на себестойността за различни дейности и работни процеси

► Коректно прогнозиране на себестойността, печалбата и ресурсното обезпечение, свързани с промените в обемите на производството, организационната структура и ресурси

► Постигане на по-точен маркетингов микс и съответно – по-добро позициониране на продуктите

► Снабдяване на мениджърите със средство за по-детайлни анализи върху себестойността, подпомагайки подобренията

► Подобряване на цялостната ефективност на организацията

Подходящи сфери за прилагане

ABC би бил удобен във всякакви ситуации, но особено – при производствените компании. Самият той произхожда оттам.  Причината се крие в по-високата автоматизация и продуктивност.  Те понижават дела на преките разходи за труд и материали, същевременно увеличавайки допълнителните. Често като пример за това се дава по-бързото обезценяване на продукцията от по-технологично развитите производства. Друг подходящ сектор е финансовият. Разнообразието на клиенти и услуги в банките може да създаде необходимост от преразпределяне на непреките разходи. Верният подход в такъв бизнес би включвал алокация на разходите за обслужване по различните предлагани продукти.

Какво остава

ABC е далеч по-точен от всички останали методи за формиране на себестойността на основната дейност на компанията. Въпреки това и пред него се появява невъзможност за  разпределянето на някои от разходите към даден продукт или услуга. Заплатата на Изпълнителния директор е подходящ пример. Тя би следвало да се разпредели по цялата продуктова гама. Въпреки това, тъй като основната цел на ABC е да дава точна управленска информация, няма причина да се смята, че определени типове разходи трябва да се разхвърлят по определен от фирмата регламент.

Силата на ABC е в насочването на мениджърското внимание върху пълната себестойност на дадено производство или услуга. За разлика от повечето традиционни похвати, тук в определянето на точната цена се включени и съпътстващите дейности. Така се дава възможност за определянето на критичните фактори в производството, чрез които може да се влияе на подобрения в процесите. Върху последните пък може да се влияе чрез доста по-разнообразни управленски похвати. ABC помага за оптимизиране на дейността и особено – производителността на труда. Проучванията показват, че именно така се получава най-голяма допълнителна ефективност