Развитието на всяка компания и на нейния бизнес в даден момент неминуемо водят до необходимост от извършване на организационна промяна. Тя често е болезнено трудна, но може да бъде превърната в успех, ако се имат предвид някои прости правила.

Подготовката

Подготовката за започване на реорганизация в компанията трябва да стартира дълго преди планираната дата за осъществяването й. Самият процес включва няколко основни етапа – анализ на текущата организационна структура, анализ на нуждите на компанията с оглед на стратегията за развитие и избор на организационна рамка, която е подходяща за степента на развитие, на която се намира конкретния бизнес. В хода на подготовката избраната обща рамка трябва също да бъде детайлизирана и подготвена за внедряване.

Макар повечето ръководители на компании да разбират описания процес по принцип, все още твърде често опитите за реорганизация предизвикват объркване и проблеми, които понякога са толкова сериозни, че водят до провал на цялата инициатива.

С цел да се избегнат или минимизират подобен род трудности, ръководството на компанията трябва да бъде наясно за това кои са най-често срещаните препятствия при подготовката и извършването на реорганизацията и да предприеме действия за тяхното своевременно преодоляване. Това означава преди всичкода се премахнат неясната отчетност и ненужните нива на управление и да се създаде подходящ климат за извършване на промените всред засегнатите служители.

Отчетността в дадена компания, независимо от нейната големина и характер на бизнеса, трябва да бъде достатъчно ясно дефинирана, за да може да осигури на служителите подходящите цели и отговорности, а на ръководителите – нужните средства за наблюдение, управление и стимулиране на изпълнението на дейността. При това, пряката отчетност се постига относително лесно при отделния човек, но доста по-трудно на базата на цял колектив. Неясната дефиниция на отговорности и правомощия може да доведе до два сериозни проблема – припокриване в процеса на отчитането и поставянето на цели, които не се измерими.

За да се избегне първият от тях, е необходимо ясното определяне на границите на отговорност за всяко организационно звено (група, отдел, секция, дирекция и т.н.), свързани с факторите, които само то може да контролира. Това позволява то да бъде оценявано на база на фактори, като време за изпълнение на задачите, себестойност на продукцията, качеството или удовлетвореност на клиентите и пр.

Някои компании могат да развият също хоризонтална структура като приложат схема с изграждане на смесени екипи от всички функции (звена), които са отговорни за успеха на дадена дейност като цяло, но и в този случай ролите и отговорностите трябва да бъдат определени еднозначно.

По-трудин за отстраняване са пропуските, свързание с функции с неизмерими или трудно измерими резултати, изпълнявани от отделни служители или организационно звено. Някои от дейностите в компанията определят отговорности, които по дефиниция трудно подлежат на измерване. Въпреки всичко, мениджърите трябва да намерят критерии за оценка на усилията на служителите. Макар и понякога спорни, те все пак се дават относително точни цели за постигане. В тази връзка, подходящ ефективен измерител е и оценката на другите организационни звена в компанията за дейността на конкретния отдел, група и пр. по отношение на неговата позиция като ‘доставчик’ или ‘клиент’ на услугите на останалите.

Изключително важен въпрос при извършването на реорганизация е дефинирането на структурата на управление. Излишно многото управленски нива естествено водят до неефективност, като лесно предизвикват увеличаване на времето за изпълнение на всяка дейност. От друга страна служителите, които се трудят съвестно, очакват повишения на възнаграждението, по-широки правомощия и/или позиции в служебната йерархия, което се постига по-лесно, ако броят на управленските нива е висок.

Колкото по-сложна е дейността на компанията, толкова повече нараства необходимостта от добра координация между бизнес единиците (компании в холдинга, поделения, организационни звена и т.н.). В такива случаи увеличаването на броя на нивата на управлението не само струва скъпо, но е и непродуктивно. Ако то е прекомерно може да предизвика появата на тесни места при вземането на решения и така да забави изпълнението на дадена дейност. Ето защо при дефиниране на вътрешната организационна структура е необходимовнимателно да бъде изследвано всяко звено на всяко ниво в йерархията на компанията и да се прецени до каква степен то допринася ползи за дейността й и за успеха на бизнеса й.

Въвеждането на управленско ниво е оправдано само ако то допринася за успеха на компанията по поне един от следните начини:

• Съдейства за постигане на икономии от мащаба – централизира вид дейност, която се извършва по-ефективно за цялата компания, отколкото поотделно за нейните части
• Улеснява координацията на множество организационни единици, които имат разнообразни правомощия и отговорности и когато координиращо висшестоящо ниво е необходимо за да осигури коопериране в процеса на постигането на обща цел;
• Намалява диапазона за управление – ограничава броя на подчинените единици (служители и/или звена), тъй като нивата за управление помагат за намаляване до приемлива степен на обхвата на управление на всеки ръководител.

Очевидно е, че в различни компании необходимостта от въвеждането на дадено ниво трябва да се измерва относително, а не абсолютно, тъй като съображенията могат бъдат много разнообразни, в т.ч. и противоречиви. Полезно е да се смята, че за всички нива в организацията, които не допринасят ползи в горните категории в приемливи размери, вероятно съществуват възможности за преразглеждане както на целите, така и на причините за съществуването им.

Съществува и още едно ключово препятствие пред усилията за успех на една реорганизация. То е свързано с хората, които са засегнати от промените. Реорганизацията обикновено включва преструктуриране на отговорностите и нивата на авторизация за голям брой служители и ръководители в компанията. Винаги има хора, които приемат промяната като нещо негативно. Ако те представляват група с достатъчно административна власт или влияние в колектива, напълно възможно е да се създаде ядро на съпротива към провеждането на реорганизацията. Затова е необходимо активно да бъдат издирени влиятелните учатници в процеса и по един или друг начин да бъде предотвратено тяхното негативно влияние.

Изпълнението

Когато започва реорганизацията, ръководството на всяка компания трябва внимателно да отчита условията, в които тя ще се провежда, а именно:

• Степен на развитие на компанията
• Настъпили вътрешни промени
• Промени в средата за бизнес

За да осигури успех на начинанието ръководството на реорганизиращата се компания трябва да е избрало подходяща организационна рамка, да е решено да проведе промените независимо от трудностите, да отчита влиянието на вътрешните и външните фактори върху процеса и внимателно да избягва познатите препятствия при изпълнението на плана по внедряване на новата организационна структура.

Често допускана грешка е да се очаква, че единствено с обявяването на новата организационна структура на фирмата, цялата организация е сменена и работи както е била планирана. Необходимо е да се отчита фактът, че преструктурирането на една компания в значителна степен изисква промяна на начина на поведение на нейните служители. При реализиране на такъв комплексен проект като реорганизацията, е необходимо да се изготвят и изпълнят специално разработени планове за комуникация на промените. В тази насока има три основни правила, които ръководството трябва да съблюдава за да завърши реорганизацията с успех.

На първо място трябва внимателно да се дефинира нужда от промяна точно в този момент. Много често усилията за извършване на реорганизация се провалят защото служителите, а понякога и самите ръководители, не разбират необходимостта от промяната. Често за служителите дейностите по реорганизацията не се явяват осъзната необходимост, а са по-скоро допълнителен „свръх”-ангажимент към преките им ежедневни задължения. Респективно, липсва мотивацията и гарантирането на възприемчивостта към идеите на мениджмънта. Затова движещите фактори на промяната трябва да бъдат изяснени на всички засегнати. При това излаганите причини не трябва да се различават от тези, предизвикали по начало вземането на решението за реорганизацията. Обяснението на необходимостта от преструктуриране е по-лесно, когато нуждата от промяна е свързана с необходима смяна в приоритетите на компанията. Една подходяща визия на мениджърите за това как новата организационна структура може да помогне за разрешаването на наболели проблеми може да допринесе също за увеличаване на доверието в целесъобразността на реорганизацията.

Ключов елемент за успеха е и начина на оповестяване на извършваните промени. Извършването на реорганизация изисква значително повече усилия за изпълнението на промяната от редица други инициативи, тъй като по принцип оказва голямото въздействие върху отделния служител/ръководител в компанията. Запознаването на служители и ръководители с настъпващите промени трябва да се извършва стъпка по стъпка, започвайки от върха на фирмената йерархия и разпространявайки се постепенно надолу.

Мениджърите от средното ниво трябва да имат висока степен на убеденост в полезността на извършваните промени. Целта е това да се постигне преди те да са в състояние да оповестят промените и визията пред техните преки подчинени. Ако се фокусира вниманието върху всичко, което е добро за компанията по принцип, ще бъдат постигнати по-добри резултати за убеждаването в ползата от промените на служителите в нея.

Комуникационните канали, които мениджърите използват за представянето на промените и причините за тях, трябва да бъдат разнообразни. Успоредно с това е изключително важно какво ще бъде поведението на същите тези мениджъри след реорганизацията, тъй като с това често дават сигнал за своите подчинени в посока на приемане или не приемане на промяната.

Тъй като реорганизациите по същество предполагат мащабни действия, техният резултат се проявява напълно едва след продължителен период от време. За да се изтъкнат ранните резултати от въведените промени и да се насърчи по-нататъшната работа на участниците в процеса, е желателно да се откриват малките и осезаеми подобрения в дейността на компанията и те да бъдат широко разгласявани. Съзнанието за добрите резултатите от положените усилия е мощен фактор за постигане на успех при изграждането на колективното доверие в новата визия. Така се подкопава скептицизма, който може да спъва усилията за успешно завършване на реорганизацията

Много експерти в областта на вътрешната организация препоръчват ако дадена компания не е подготвена за извършването на реорганизация, тя въобще да не бъде стартирана, тъй като резултатите могат да бъдат негативни и вместо полза, да донесат вреда за бизнеса. Ако въпросът е много наболял и трябва да се предприемат спешно конкретни стъпки въпреки липсата на готовност, по–добре е да се потърси помощта на специалист, отколкото да се извършват промените на сляпо.